一、如何有效管理研发团队
有好多方面呢，跟一般的管理很大差别，尤其是在绩效方面 举几个例子 如果从绩效上讲，有对团队/个人的绩效沟通、绩效计划、绩效检查和绩效纠正等一系列管理呢 如果从人员培养上讲，有对团队/个人的愿景or目标梳理、能力培养计划、能力跟踪和提升辅导等 如果从组织上讲，包括组织的使命、绩效目标、职责分解……等一系列
二、研发部门运作模式是什么?
预计目标，策划设计，修正克服，完成效果，打稿出样
三、如何有效管理研发工作
研发部门如何提高工作效率的管理探讨
第一、几个基本的工作准则
一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。
二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。
三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。
四、 立项严谨，避免折腾。
五、 我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。
六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。
七、 “举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。
八、 我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。
九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。
十、 “我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。
十一、 持续改善提高，不断完善和总结。
第二、组织协同的重要性：
1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做？何时完成？谁的工作会影响谁？出现问题该如何沟通和解决？每个人上下游关系是谁？有问题时该即时和谁沟通？有困难时该找谁？
2、谁来组织？怎样组织？没有有效组织就无法谈协同。
谁来组织，是一切的关键。
为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：
⑴、两点之间，直线最短；
⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。
⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么？我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。
⑷、技术难度高，专家型特点突出。
正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么？该怎样解决？——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。
①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者
②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。
③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。
④、研发管理办：
A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。
B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。
C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援？
D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。
四、不懂技术 如何管理好研发部门？
各位职场高手，我在一家中小企业工作，从销售员做到了副总，目前主要负责销售部和技术部的管理工作，这两个部门是公司最主要的两大部门，技术部负责公司的新产品开发，但长年以来管理的很不好，开发人员工资给的很高，却不出活，每个新产品都会按原计划延长很长时间才能搞出来，我们也搞了IPD流程和绩效管理，但都没有发挥作用，感觉只是走了形式。公司提我做副总，主要是想解决好技术部的管理难题，我不懂技术，说实话，我心里一点底都没有。在此虚心的请教各位前辈给我支支招。
目前技术部的大致情形是这样的：有技术部经理一个，负责全面工作，对公司有认同感，但在管理上和技术上都不很突出，所以发挥不了多少作用，很像个保姆；还有技术经理一个，负责具体项目的开发，但该员工是个老油条，对公司没有多少认同感，公司对他不放心，但他却承担了新项目开发的主要任务，工期一拖再拖，想把他拉到公司的道上，但尝试过不行，还有他在部门煽风点火，制造不和谐因素，公司的项目开发又离不开他。之前他是技术部经理，公司放开手脚让他干，也不行，后来才设了个技术经理，主要负责产品开。在这种情况下，我该怎么开展工作？答：
按你的说法，你很重要的一项工作目标是实现项目的开发管控。要做好这件事情，首先应该解决人的问题，然后解决事的问题。
对于人的问题，核心问题在那个技术经理上，我的建议是：
1、没有1个人是不可改变的；
2、没有1个人是不可或缺的；
想改变他，需要看他本人的意愿与你的沟通能力，不是不可能；
对于事的问题，核心问题在项目进度的管控上，我的建议是：
了解问题深入第一线必不可少，想听到第一线的声音需要获得他们的认同，想获得他们的认同你先从了解他们开始。
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