控制论的案例分析
控制论在工程项目管理中的应用
工程项目规划确定之后，项目管理的首要任务就是在实施过程中跟踪和控制项目规划的实现。项目目标——经确定，项目规划必须随之具体化为各项计划以及任务、职责的分工和详细的工作流程，项目管理也就进入了控制周期。在这一期间，必须随时能回答下列问题：
(1)工程项目的进展情况如何。
(2)实际状况是否与计划有偏差。
(3)如有偏差存在，如何采取必要的纠偏措施，使工程项目运行重新纳入预定的轨道，或使项目保持在正常的轨道上进行。
(4)工程项目目标实现的可能性如何，即对工程项目的进一步发展进行预测。随着项目的不断进展，项目的目标值应得以不断细化和精确化。必要的时候，应对项目规划中原定目标进行重新论证。
项目控制是保证组织的产出和规划一致的一种管理职能。如果工程项目无目标，项目规划就无从谈起，更谈不上项目控制。同时，计划是相对的、变化是绝对的，静止是相对的、变化是绝对的，永远是工程项目管理理论的至理名言。这句话并非否定计划的必要性，而是强调了变化的绝对性和目标控制的重要性。工程项目管理成败如何，很大程度上取决于项目规划的科学性和项目控制的有效性。
在工程项目管理中，项目控制紧紧围绕着投资控制、质量控制和进度控制三大目标进行。这种目标控制是动态的，并且贯穿于工程项：B实施的始终。 工程项目控制流程图结合上述管理控制的三个步骤，上图的具体含义为：
(1)为了实现一定目标对工程项目进行人、财、物的投入。
(2)在工程项目建设过程中，即在设计、施工、安装、采购及销售等行为发生的过程中，必定存在各种各样的干扰，如恶劣气候、设计出图不及时、材料设备不到位以及市场需求发生变化等。
(3)收集实际数据，对工程项目进展情况进行评估。数据的收集可以通过检查，即交谈、报告和会议的形式对项目进行跟踪和监控。在对项目进展情况、已完工程的开支和质量进行检查的同时，也要检查组织的运转情况，包括各项工作流程是否正常、职责分工是否明确并妥当，等等。另外，还应注意分析工程项目环境的变化情况。
(4)把投资目标、进度日标和质量目标等方面的计划值与实际投资发生值、实际进度和质量检查数据进行比较。其中，必须注意对计划目标值进行论证和分析。因为鉴于各种主客观因素的制约，项目规划中的计划目标值有可能是难以实现或不尽合理的，这就需要在项目实施过程中或合理调整、或细化和精确化。因为只有项目目标是正确合理的，项目控制才能有效。
(5)检查实际值和计划值有无偏差。如果没有偏差，则项目继续进展。在从进度、费用和质量三方面分析偏差外，还必须注意组织运转中是否存在矛盾、市场或消费者的要求是否发生了变化等。从一定意义上说，后者对项目目标的实现更具有决定性。
(6)如果有偏差，则分析原因并采取控制措施，以确保项目目标的实现。这相当于电工学的调节器。产生偏差的原因，有原定目标不合理、项目规划不周全或效果差、发生不可预见事件、组织内部缺乏沟通、人员素质存在不足以及责任和权利不明确等。在分析原因的基础上，预测这些偏差的发展趋势，并分析偏差对实现项目目标的影响，从而采取相应的控制措施。控制措施包括组织措施、经济措施、合同措施和技术措施等。组织措施是通过进一步明确责任和分工，落实控制人员或撤换不称职人员，并在制度上保证控制的效果，优化工作流程和信息流程；经济措施是通过经济手段来实行控制；合同措施是通过合同条款落实目标控制的责任，在合同执行期间，加强索赔的控制与管理等；技术措施则通过多个技术方案的论证和比较，利用价值工程原理，对目标进行控制。但究竟选用何种控制措施，要立足于偏差发生的具体情况，同时必须注意这种纠偏措施的选用可能会给项目的目标控制带来新的影响。因此，选择纠偏措施时，不仅要考虑纠偏措施的有效性，还要分析纠偏措施自身的成本和代价以及可能造成的对工程项目目标的新的影响。
急求施工企业成本控制案例
案例解析：
施工企业成本管理的三个阶段
施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。施工企业成本管理分三个阶段：
第一阶段，编制施工预算书。
这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。
因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：
１．基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量、人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。
２．主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。
３．装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。
４．水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。
总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。有了成本控制依据，即可进入第二阶段。
第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。
第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划．材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费。
若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。
再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程，如某项目某天计划抹灰６００平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。
第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。
项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题。
通过以上三阶段的实施，使成本处于全过程的监控之下，即使发生偏离标准成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现。当然，施工企业制造成本绝不仅限于原材料，还包括人工、机械、管理费等其他项目，其产品也不仅局限住宅项目，但控制思路基本相同，这里不再赘述。
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