工程项目部绩效考核方案

一、工程项目部绩效考核方案

分类：商务文书

二、KPI和OKR，绩效管理到底怎么做

随着谷歌独特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用，OKR一下子被许多企业热捧。

OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。

而KPI是在组织目标下，完成自己岗位所要完成的绩效部分，可见立意没有OKR高。但OKR绝不是简单的“自我完善”，它与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。它是一个挑战自我极限的指标，是需要个人不断追求的精深领域，只有这样的“精、专”才能有更多的上升空间。

一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而完成了70%的OKR才近乎完美——知道极限在哪里，才有更大的进步。

那么，OKR对于绩效管理的意义何在？

谁也无法回避这个时代人的特质：自我管理。而“KR”（关键结果）是可量化部分，是对前面设定好的Objective过程性或结果性描述。比如，我们常会描述一个结果即“下半年要取得成功”，但是何时、保种程度算是成功完全没有清晰量化。因此，如果说“12月1日以前，用户量达到50万”，这就是一个“KR”。因此，OKR是一个先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现的过程。

在这个过程中，OKR表现出的效果是更加公开透明，因为目标和结果就是那么一目了然，而OKR打分的形式多种多样，有的公司用分值打分，还有的公司是用颜色来打分等等。

我们以往常说，“目标是要跳起来够”的取法乎上，因此，OKR不一定要拿满分，因为满分说明你目标制定的野心不够，下期OKR制定则需要调整。而分数太低的话，要通过分析工作数据，找到下期的OKR改进办法。

从来都没有完美的工具

完美，一直都存在于想象里。如果真有一个完美的绩效考核工具出现，相信你的员工也会崩溃，“那太让人窒息了”。

KPI和OKR作为如今常用的两款绩效工具，并无孰优孰劣。如果是完全工业化时代的工种，像饭店服务员、流水线工人、客服人员、银行柜员等工种，KPI就是最适合的绩效工具，清晰量化，因为目标和结果一目了然。

而对于工程师来说，用KPI衡量工作可以吗？有的公司会将写出多少行代码作为KPI指标，但代码量能代表目标和结果吗？事实上，还要聚焦于重要领域和项目成果。

因此，KPI，可以说是一个行动导向的工具，即要我做的事；而OKR，致力于一个结果导向的“监控我要做的事”。其管理初衷和方式有异，但依然离不开“过程和结果”。

因此，当我们大喊去KPI之时，不妨先想想我们企业的业务单元，到底适合用KPI还是OKR，亦或不再一刀切。

考核回归本质

现代的绩效管理的工具，最知名的莫过于MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）了。

而如今流行的OKR搅动了无数HR的神经，使HR们如坐针毡。可事实上，真有这么悬吗？难道，用传统的考评方式就无法激励员工吗？当然不是。方法是传统的，但考评的要素和指标，却在随着时代的变化、企业的战略目标等变化而不断的调整。

当企业都在云组织化，人力资源部门被打散、冲击，甚至可能被取代时，你是否想过，在这种组织变革之下，发生变革的何止HR部门一个？而HR不仅不会成为炮灰，反而会像蒲公英一样，渗透到组织的每一个小的生命体中，或将成为真正意义上的人力资源业务伙伴。人力资源管理者请沉下心来，利用好新兴的技术手段，不求最好但求最适合的方式，始终不忘以实现提升绩效为目标。

不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理，就是耍流氓！别再为考评工具纠结，勿忘绩效改善的初心。

三、绩效管理案例分析

用人的最高境界不是制度，是对人性的把握，制度建立也是基于人性，激励好的一面向前发展，鞭策懒惰的人向前走。 绩效指标很死板，不能真实反映每个职能部门的工作，所以，薪资待遇不能用一套系统郎阔所有人员。

销售和内勤分开设绩效。原则就是你需要销售内勤给你保障什么，你就考核什么。把握这么原则，积极性有了，也比较人性化。

四、如何有效执行OKR？

一、 准备阶段

在适当的时候，企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

二、召开OKR会

在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。

三、确定OKR 确定OKR的议程一般是：1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。2、主持人会把业务流程图画到白板上。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论。4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读。5、投票产生O，以同样的方式产生KR。6、确定公司OKR的负责人。

四、公示OKR

确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

五、执行OKR

执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：一是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。

六、复盘OKR

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。

七、小结

简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合，我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理，非常方便实用。如果你对OKR感兴趣，对日事清管理系统感兴趣，非常欢迎一起交流。

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