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如何建立及优化互联网企业组织结构
admin2024-10-11人已围观
如何建立及优化互联网企业组织结构
（一）再造工程引导下的企业横向性组织结构转变
1.再造工程是一种业务流程彻底再设计的跨职能创新，它着眼于企业价值创造过程，采用全新的方式，摒弃所有有关现在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和时滞，围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。
2.审查跨职能边界工作流程的再造工程势必引起企业组织结构的横向转变，这种转变摆脱了过去上层负担过多的职能结构与陈旧的部门边界。它的设计应具有如下特点：围绕工作流程而不是部门职能来建立结构；纵向的层级组织扁平化，只在传统的关键性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。
3.关于团队。自我管理型团队是新型横向性组织的基本类型，一般由5到30名员工组成，各自拥有不同的技能并经常转换工作，生产整个产品或提供整个服务。具有以下要素：被授权可以获得完成整个任务所需资源；团队包括各种技能员工并且优势互补；团队被赋予决策权与自主权。
由以上可知 ，横向性组织结构创新对网络环境具有可适应性；短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度；部门间的壁垒被减弱或拆除；团队对管理的取代既提高了
士气又降低了交易成本。就内部而言，每个团队能享受充分的激励，团队成员不断发掘自己的潜能；而且由于相互间的充分信息交流与合作，团队的重新结合往往能完成许多以前不能解决的难题，并且这种组合的管理成本被降低到最低；这在根本上与网络环境相适应。当然这需要重新设计信息系统，以提供团队成员组织内外的信息，这可能导致更长的协调时间。
（二）动态虚拟性网络设计
这种设计方案是基于网络环境下企业灵活性要求与规模限制的矛盾而产生的。动态虚拟网络结构能很好的解决这个矛盾，因为它以自由市场模式组合替代了层级结构。企业自身保留关键活动，对其他职能如销售、会计、制造进行资源外取，使其成为企业的虚拟组织结构，以将企业或个人分离开，由一个小的总部来协调或处理。
动态虚拟设计不是以自我利益为中心的商业战略，而是以相互合作为原则，关注企业之间维持交换和合作的共同标准，所以在资源交换价值不容易测定的条件下更为适合，不仅降低了企业内外部风险，而且提高其在网络环境下的稳定性与适应性。网络组织中企业的交易并非即期的与一次性的，所以这种结构可以有效克服信息资源的垄断性和不对称性给交易带来的困难。同时，在网络环境下，信息技术作为物质保障，使信息在网络组织中自由流动且可充分共享，并使得这种以合作为基础的网络组织，成为合作企业获得信息资源的最佳组织形式。
企业再造过程
企业再造或称业务流程重组，是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念，是一次彻底的(Radical)变革，企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步，企业再造主要是指重新设计业务流程(Processes)。
一、企业再造的原则
1、以流程为中心
企业再造不同于以往的任何企业变革,企业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型.一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同,而在于维系企业的基本结构不同.在传统企业中,组成企业的基本结构是职能相对单一的部门,由这些部门分别完成不同的任务,这些任务构成每一个流程的片断,而在一个以流程为中心的企业中,企业的基本组成单位是不同的流程,不存在刚性的部门,甚至流程本身也不是刚性的,而是随着市场的变化可以随时增减改变的.
2、坚持以人为本的团队式管理
坚持以人为本的团队式管理,是由组织所担负的任务所决定的.传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的,传统企业中除了领导人以外,其他人思考出发点是如何完成本职工作,衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力,是否能完成本职的工作.而在激烈竞争中挣扎的现代企业,必须以流程为中心组建工作团队,在这样的企业里,每个人都关心整个流程的运转情况.
3、顾客导向
一个企业的成功必须赢得顾客,无论有多么优秀的产品,得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱.以顾客为导向,意味着企业在判断流程的绩效时,是站在顾客的角度考虑问题.以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确,企业存在的理由是为顾客提供价值,而价值是由流程创造的.只有改进为顾客创造价值的流程,企业的改革才有意义.
4、加强企业再造的组织领导
企业流程再造是系统的改造工程,它需要从根本上转变企业的基本观念和运营机制,重建企业文化,重塑行为方式和重构组织形式.这对大多数企业来说,这样的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程.如果领导组织得不好,企业再造往往会半途而废.为了保证再造顺利进行,在企业再造的组织领导方面需做好以下几方面的工作：造就企业再造领袖；任命流程负责人；组建再造工程指导团。
二、企业“再造工程”的主要程序
1、业务流程诊断
2、业务流程改造策略
3、流程再造
4、组织实施与持续改善
三、通过ERP实现企业再造过程
在ERP项目中，BPR的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的ERP系统进行业务流程再造，即按照ERP系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置；另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。
对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的ERP软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成ERP项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。
对于后一种方法，企业在上马ERP之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的ERP（ERP Customization）项目。企业可以从某一家ERP供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”（best-of-breed applications）进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。
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