小生拜求物流行业经典案例分析

物流案例:英国巨头百安居——物流采购网络优势

2003年10月18日，百安居北京四季青店正式开业。作为国际知名的连锁建材超市，百安居在中国早已耳熟能详，但四季青店却是百安居在北京的第一家连锁超市。开业当天，慕名而去的顾客如潮水一般，收银台前的长龙一直延伸到货场。当天，百安居北京四季青店有三个数字打破同行业世界记录：停车场内先后停泊了12000辆汽车，卖场共接待了9万名顾客，全天销售额达到400万元。

开业就有这么高的销售额，是百安居管理层始料不及的。百安居在全球有700多家店，但北京四季青店却是百安居首次在开业当天就看到那么多顾客。

一、狼来了

百安居自1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一。

在北京亮相的四季青店是百安居全球最大的连锁店，也是第一家落户北京的建材超市连锁店。从2003年开始，百安居已经先后在北京、天津、大连、青岛等地陆续开设连锁店，并计划在2008年前在北京开出10家店，在中国开出80家店。

近几年中国房地产业发展迅猛，与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人。但现在即使把中国所有建材超市加起来，也最多只能满足这个市场的2%，可见超市还有非常大的上升空间，百安居非常看好这个市场的前景。

目前国内建材流通企业主要有3种业态：摊位市场、厂家专卖店和连锁超市。其中，传统的摊位市场占据市场主体地位。在市场份额有限的情况下，百安居多占一点，其他企业就得少占一点，再加上百安居的背景和实力，国内同行如临大敌。

有业内人士预测，在百安居等“洋建材超市”的冲击下，中国本土大量以门市形式存在的传统业态将“死去1/3，转型1/3，半死不活1/3”。这里所谓的转型，是指本土建材市场调整业务结构，依靠发展超市不擅长的业务，如大宗基础建材等，与超市共存共荣。

但最让本土建材市场胆战心惊的，还是百安居的低价优势。百安居“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器。

百安居调研发现，国内一些传统建材市场不仅购物环境恶劣，品质良莠不齐，而且建材商开价太高，不少商品的标价甚至高出百安居数倍。于是，百安居中国声言：他们要结束传统建材市场的暴利时代！

二、采购优势

百安居之所以能做到低价，依赖于它层次分明的采购体系。

百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络，分布在全球超过14个国家和地区。其次是全国网络，百安居在中国已经有14家店，华南以深圳为中心，华东以上海为中心，华北以北京为中心。这些地方都十分接近建材生产基地，可以有效降低采购成本。另外，百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样，百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络，再纳入百安居的全球网络。

有关专家在研究百安居的经营策略时发现，它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势。

麦当劳采购的主要货物是食品，附加值低，依靠低价采购很难大幅度降低成本。所以麦当劳在人流密集的地方大量建店，通过规模经营降低价格。百安居与此类似，它计划5年内在中国开设80家分店，并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市。

同时，百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式，附加值低。这样，采购和经营成本的控制就成了问题。于是，百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式，针对中国传统建材市场多而散，采购力量薄弱的特点，百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力。

百安居作为欧洲最大的建材零售商，每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元。占总采购量的1/3，这一采购量还以每年15%以上的速度递增。

几年前百安居在中国设立采购中心可不是件容易的事情。由于货币结算体系等体制和技术问题，都制约着百安居在中国的采购量。但后来，商务部外资司在政策方面有所松动，百安居在中国的采购量很快就有了扩大的空间。

百安居中国区的总部设在上海，它的全国采购中心也设在那里。与采购规模相适应，百安居中国采购中心有150多名员工，每个区域大约30多人，各个城市所设的采购小团队，由5-6个人组成。不过千万不能小看这些基层的采购小团队，他们是百安居采购网络的神经末梢。优秀的供应商往往是由这些小团队发现，推荐给区域的采购中心，慢慢地再被纳入到全国的采购网络。这样一来，随着百安居在全国事业的发展，它的基层采购网络覆盖越来越广、越来越深，其供应商的数量也会随之迅速增加，百安居整体采购成本进而大大下降。

百安居的采购网络还有一个吸引供应商的法宝，那就是他的老东家翠丰集团，通过与百安居的合作，已经有相当多的供应商逐步进入翠丰集团的采购体系，不仅分享了巨大的采购份额，还争得进入欧洲市场和全球其他建材连锁店的机会。

三、物流策略

要配合百安居庞大的采购网络，以及每日巨额销售所需配送服务，物流体系自然也不能逊色。

在中国，百安居是唯一一家与第三方物流企业合作的建材超市。他们的物流管理模式是当前国内最先进的，但与第三方物流企业合作并不是百安居物流运作最佳的解决方案，不过在社会资源有限的情况下，却是最适当的办法。采购网络优势与先进物流管理模式的结合，是百安居在中国市场的核心竞争力所在。

所有跨国零售企业进入中国都会遇到物流的瓶颈，直接影响到它在全国连锁战略的发展。因此，百安居与上海的物流企业新科安达合作，由新科安达负责所有新开超市的物流配送，既解决上游供应商送货问题，也解决下游到客户端的配送。

总部设立在深圳蛇口的新科安达公司成立于1995年，是新加坡胜科后勤与深圳蛇口工业区的合资企业，注册资本为1000万美元。对百安居来说，该公司最大的优势是，城市覆盖面广，业务合作的影响范围覆盖亚洲、美洲和欧洲。

在百安居的规划中，在新开业的超市正常运营后，上下游物流业务将分配给不同的第三方物流企业。上游供应商送货问题将由佳宇物流公司负责，而每个超市的日常配货则寻找当地的物流企业。这是百安居目前在中国能实现的最适当的物流解决方案。

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地下物流在日本得到关注

地下物流技术在相对人口集中、国土狭小的日本得到了广泛的关注。2000年�日本将地下物流技术列为未来10年政府重点研发的高新技术领域之一，主要致力于研究开通物流专用隧道并实现网络化，建立集散中心，形成地下物流系统。

日本建设厅的公共设施研究院对东京的地下物流系统进行了二十多年的研究，研究内容涉及了东京地区地下物流系统的交通模拟、经济环境因素的作用分析以及地下物流系统的构建方式等诸多方面。拟建系统地下通道总长度达到201km，设有106个仓储设施，通过这些设施可以将地下物流系统与地上物流系统连接起来。系统建成之后能承担整个东京地区将近36％的货运，地面车辆运行速度提高30％左右；运输网络分析结果显示每天将会有超过32万辆的车辆使用该系统，成本效益分析预计系统每年的总收益能达到12亿日元，其中包括降低车辆运行成本、行驶时间和事故发生率以及减少二氧化碳和氮化物的排放量带来的综合效益�5�。该系统规模大、涵盖范围广，它的优点在于综合运用各学科知识，并与地理信息系统（GIS）紧密结合，前期研究深入、透彻，保证了地下物流系统的高效率、高质量、高经济效益以及高社会效益。

相关问题

1.由于中国除西部人口较为稀疏之外，大部分地区属于人口集中地区，我们该如何借鉴日本地下物流的经验如何

2.由于我国与日本的信息化水平存在较大差距，我们将该方面的差距带来的影响降到最低

3.结合我 ，国物流发展的现 状，综合评价地下物流在我国的优缺点，并提出合理建议

尽管2007年第二季度，通用在除北美之外的海外市场销量超过预期，但是丰田接过头把交椅的位置已经成为不可逆转的事实。

2006年底开始，代号为E一car的新D级轿车平台在上海通用南厂悄悄地开始筹备了，这几款车被瓦格纳视为在全球向丰田再次发起挑战的秘密武器。有一点值得注意的是：这款原本来自于欧宝的车型，几乎所有的零部件实施全球采购。“这是通用汽车全采购模式下的第一款车型。”上海通用的资深工程师季光才说。特别值得注意的是：E—Car中90%的零部件来自中国。

全球采购已经渐渐从通用的口号中付诸实施。经过数年的考察，通用精炼出100余家中国地区供应商作为全球采购的首选对象。这100多家供应商大多是中国本土地方性企业。他们之中，有的已经成为通用全球的供应商，有的已经开始为上海通用供货，还有的，会在不久的将来收到来自通用各地工厂数以百万计美元的大额订单。

上海通用汽车总经理丁磊曾经不止一次地强调，要“全方位学习日本的供应链模式”。学习重点的第一条，将系统管理和看板管理等结合形成半自动化的运作模式；第二条，与供应商深度合作，实现成本透明，以采购量的支撑给供应商信心；第三条，大规模推行模块化生产，改进流程控制。也许历史积存的顽瘤不允许通用完全复制丰田的供应链模式，但是危机引发的变化却一定可以增强通用的竞争力。日系整车集团与供应商之间存在的是一种“训育”式的依存。笔者曾经听到一位日籍本田采购主管的这样一种言论:“为什么我要逼供应商降价？当我牺牲了他们的利润和后续研发经费去满足我的降价要求后，谁去支持我的全球发展？我要保护他们。”而通用，以及其他欧美系厂商，历经多年份额和利润下滑的恐慌，已经辉煌难续。双方“对抗”式的不良关系逐步显现出来。一位福特中国区管理人员向我们阐述:“美国的企业会对供应商提出要求，比如第一年降5个点，第二年再降5个点。有时候，供应商的利润没有那么高，降了两年之后，供应商吃不消了。美国式的做法是，降不动了，对不起，咱们投个标吧，谁低给谁。外边的积应商急于抢生意，就赔钱进入，而前一家供应商就出局了。”

日系供应商总是跟随整车厂的步伐在世界各地投资，凯美瑞上市前一年，南沙、佛山等广州邻近地区的土地被日系供应商纷纷圈占。整车厂与他们保持了长期的默契关系。独家订单到来，没有苛刻的降价要求，很多物流甚至不需要外包，因此入厂物流成本可以做到非常低。广州“樱泰微”为凯美瑞生产的汽车座椅直接由地下无人通道运往丰田的生产线工人手中。而欧美供应商显然没有这么幸运。没有整车厂为他们谋划相互配合，共利互惠的共同投资规划。他们唯一能做的，就是小心翼翼的揣摩这些大客户的投资回报，以及“我的份额，还能保持多久？”

新的供应商意味着阵痛中的改变。通用一定希望避免与旧供应商相互不信任的关系不再重复，但是与新供应商之间荣辱与共的共存关系仍然不是一朝一夕能够形成的。对于很多中国本土供应商来说，给通用供货，给通用北美供货是多年梦寐以求的事业。巨额订单对于规模相对较小的中国供应商来说意味着“质”、与“量”的双重突破，“名”与“利”的双份收获。然而年轻供应商在质量控制、物流管理上终归是缺乏经验的。通用下一步要考虑的，应该不仅仅只是将这批年轻供应商带进浩渺海洋之中，而是以通用集团数十载的成熟经验教会新的合作伙伴如何做胆大心细的弄潮高手。了解—帮助—信任—合作，这才是日本“训育”式供货关系的核心。

“变中求发展”，已经是通用在海外市场必须走的一条路。沉重的身躯在市场潮流中无法灵活转身，无穷无尽的劳资纠纷和关闭一家几百人的供应商厂家都要与UAW进行的艰苦谈判，通用绝不想在海外市场重蹈覆辙。建立起与新供货商之间的信任关系并不是朝夕之间可以达成的。唯有反思之前本土市场供求双方松散关系的根源，困境中的欧美供应商才能够在建立新的供应链系统上有所突破。

问题1：是什么让通用放弃了合作多年的老伙伴，转而在新兴国家市场选择新供应商试水呢？

问题2：持续几十年让通用骄傲的“大厂模式”已经变成了它的拖累。北美本土市场盘根错节的供应商关系，以及UAW的不断介入，使通用面临负担沉重、成本无法有效控制、劳资关系威胁等种种历史遗留问题。在本土市场，通用“欲变”而不能变。一只大船因为被无数条缆绳牵绊而无法调整航向。怎么办？

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