物流案例分析求急用！！

一、物流案例分析求急用！！

1，关于日本客人，受损，完全有权利拒绝收货。

2，关于李女士，应该按照与杭州业务部门签订的协议要求杭州业务部赔偿。

3，关于物流公司，上海分公司没有过错，因为按照公司内部规程，其的业务没有错误。错误在于杭州分公司的业务部，由于其在自身没有能力完成的业务范围之外单方面承诺客户，属于欺骗李女士，使得李女士受损，所以应该赔偿由此过失导致的客户利益

二、信丰—物流管理系统成功案例

成功案例：

1.深圳深九国际物流公司物流系统项目 企业规模深九国际物流有限公司是深圳市货运中心与日本山九株式会社合资成立的综合性国际物流公司

2.狮威物流是香港狮威集运与中国民航合资成立的物流企业。公司成立于1981年，总部设于香港。目前在全国设有15家分公司，在全球已拥有62家全资分公司

3.ZIM志美物流公司业绩从成立之初的年营业收入300万美金高速成长到2005年公司年营业收入突破1.5亿美金。

三、急！！求教一个物流系统规划设计的案例解答！！高悬赏！！

急！求教一个物流系统规划设计的案例解答！高悬赏！100一.案例：浙江某药品生产商工厂设在杭州，该生产商产品共5大类，拟建设一个大型现代化药品分拨中心，规划面积8万平方米，为江浙沪地区药品销售商提供配送。主要运输方式为铁路和公路。可选地为3个：上海，是长三角地区的核心，客户集中，且交通网络发达，对长三角地区大中型城市都有铁路运输线。但上海地价高，且土地取得较为困难，上海地区公共仓库租金及人工、管理费偏高；南京，处于南北交通枢纽位置，公路及铁路网络较发达，对苏北及安徽市场有较好的辐射性，相对地价优惠，但对浙东地区客户配送通道不够通畅。杭州，工厂所在地相对前两个点，对南部市场有较好辐射性，缺乏快速的南北通道，对北部市场服务能力弱，地价偏高，但离制造工厂近，可直接扩大工厂的总成品库而成，有利降低总库存水平。提示：该物流中心考虑药品类的特点需要设计冷库（区）、恒温库（区）。二、设计要求1、提供设计报告；2、物流中心平面布置图（标明功能分区名称，各分区面积，主通道）3、课程设计总结、心得；4、报告与图纸必须为打印稿。三、设计流程：1、基础资料收集与调研设计基础资料的收集渠道与调研方法2、需求分析物流中心服务市场或客户分布；需求的主要服务种类；需求结构或需求特点（需求批量、批次及货物的特殊要求等）；其他。3、物流中心选址用定性方法、多因素打分法或层次分析法(AHD)为物流中心选址。如果用定性法阐述选址理由，后两种方法写出评分因素、权重及打分。4、布置设计确定各业务要素所需要功能区及占地面积，应用课程知识方法，选则布置方法，进行总区域布置规划及主要设施布置规划。注：注意物流园区或大型物流中心多种方法的联合应用；物流园区和大型物流中心考虑内部道路的规划。还要考虑到将来可能发生的变化，可留有余地（预留面积）。5、设备选型在系统规划设计阶段，由于厂房结构方案尚未成型，物流设备的规划，主要以需求的功能、数量、选用的型式等内容为主。6、信息系统规划

包括配送中心信息系统的功能、流程和网络结构。 补充：要做实验报告的，望有这方面经验的高手能帮个忙

四、物流的案例分析与实践的报告

不谋全局者难谋一隅，我们要充分认清当前国际国内经济环境，研究市场环境、研究竞争对手、研究自己，在危机中创新、联合，寻求新的商机。总体来说2009年市场经营环境三个方面不会变：弱肉强食、竞争的市场规律不会变，国内保持又好又快的经济发展态势不会变，企业自身保持发展的目标不会变。

总体来说，2009年经营形势良好，经济危机和燃油税的实施对货运经营带来影响，主要表现为三个方面：货源少、司机经营困难；养路费取消、管理难度加大；收费用，完成任务难。针对存在的难题，我们要从实际工作出发，采取多项措施，一要使货运工作成功实现转型（发展车与组织货两手都要硬、建立专线专项运输、组货工作项目运作、建立物流园区、逐步发展自有运输车辆）；二要用好政策（熟悉各项法律法规、规章制度，充分利用好政府的各项惠民政策）；三是进一步提升服务质量（服务态度更好、服务内容更多、服务方式更灵活，品牌服务价值更高），进一步体现“司机掌握好方向盘，其余事情我们办”的服务宗旨。；四是继续保持又好又快的发展势头（防范风险，内强素质，外树形象，确保企业的健康良性发展。五是为驾驶员、基层单位减负（采取多项手段、多种政策进一步减轻经营过程中的负担）。

五、物流管理案例分析

以上案例是典型传统物流模式，从采购至销售分别由几个公司或部门负责。看似明确的责任分工实际操作却显得过于臃肿。由于货物周转次数过多，对企业安全及货品安全都存在威胁。信息流的僵化导致人员及固定资产不断增加，各生产厂居然还存在车队就说明这个问题。25个办事处为此还要配备6—9名工作人员，由于业务拓展，人数还可能随之增加，随之而来的是人员管理风险及车辆使用安全隐患等问题。对待突发事件反映自然低下出现扯皮推诿现象。

解决建议：25家办事处仓库整合至全国4—8个物流配送中心进行外包。然后有集团建立信息平台对信息综合处理发派工作指令对采购数量及要求至供应公司进行采购，除质量外明确到货时间（根据自身条件确定误差率，国内最小误差以分钟计算），另一指令至生产厂，确认库容及生产能力；最大的利用库容减少库存提高仓库使用率及周转率。由原材料供应商在单位时间内直接发送货物至指定生产厂。在成品出厂由配送中心依照订单进行统一仓储或直接发至客户仓库。同时由配送中心将污染药品组织运送回生产厂。取消办事处仓管服务人员及车辆。

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