如何做好国外工程承包

一、如何做好国外工程承包

第二章 对外承包资质管理

第四条 已取得对外经营权的设计、施工单位可独立承包国外工程。无对外经营权的一、二级资质的施工企业和甲、乙级资质的勘察、设计单位可与有对外经营权的单位合作承包国外工程。三级或三级以下的企业可分包或向出国实施单位提供劳务。各地、州、市的骨干企业或特殊专业设计、施工的单位，经批准后可适当放宽。

第五条 在国外进行施工的企业必须持有《施工企业对外承包工程资质证书》，外出的项目负责人必须具备相应的项目经理证书，技术负责人必须符合资质管理规定的要求。

第六条 国外工程项目经对外经贸部门或其授权单位批准（或签定合同）后，其出国实施单位应将有关资料报对外工程承包和建筑劳务合作领导小组办公室，经核查外出技术资质后，签发《国外承包工程任务书》或《国外分包工程（建筑劳务任务单）》，作为出国实施单位对外承包活动的技术文本。

《国外承包工程任务书》和《国外分包工程（建筑劳务）任务单》由对外工程承包和建筑劳务合作领导小组办公室统一印制。

第七条 对外工程承包和建筑劳务合作领导小组办公室统一负责办理《国外承包工程任务书》和《国外分包工程（建筑劳务）任务单》，需办理《任务书》或《任务单》的出国实施单位应交验下列资料：

一、经批准的国外项目合同（或协议）书副本（交复印件）和对外互利经济合作项目合同备案表（复印件）。

二、《施工企业对外承包工程资质证书》（原件）。

三、出国法人委托代理人（项目经理）、技术负责人的委托文件、技术职称证件、项目经理证书。

四、出国管理人员、工程技术人员名单、职称证件（复印件），以及出国人员花名册。

五、分包工程或提供劳务的单位，还应提交与施工总包方签订的合同书（或与劳务输出单位签订的劳务合同书）。

第八条 《国外承包工程任务书》和《国外分包工程（建筑劳务）任务单》均一式五份，分别交对外工程承包和建筑劳务合作领导小组办公室、外事部门、对外经贸部门、对外签约单位各一份，出国实施单位执一份。

二、我国对外工程承包的现状,问题及对策分析的论文的开题报告怎么写

1论文的研究目的和意义

我国对外工程承包的历史，承包涉及到的一些数据（合同数量以及资金额度），主要想说对外承包很大，对国家经济发展也有突出贡献，然后说一两个重要的例子，转折一下，还有一些问题存在，稍微点出，总结，本文对于外工程承包的现状,问题及对策分析希望对我国对外工程承包具有借鉴意义。

2国内（外）研究现状

文献综述性质的，总结目前国内学者对于对外承包研究的文献内容

3主要研究内容和创新点

此处略

4研究进度和安排

某月某日——某月某日做什么（开题、初稿、二稿、定稿、答辩）

5参考文献

此处略

这些都有了就行了，1000——3000字左右

三、国际工程承包中投标的技巧是什么

额这个技巧就太多了捡几个好懂的说估计你也都知道···

1、如果竞标的人多那就要确保你们报价的私密度，不能让同行知道，比如散布点假消息弄一个高报价迷惑人。

2、多准备几份方案吧，方案多多也就灵活，可以吧一份得标可能性低的标书先扔出去，在时间过半或者截止日期前再把手里最有把握的标递过去。

3、看你们公司的实力，有时候他们对工程方的硬件设备什么的有硬性要求，要是这样就在价格上做手脚出两份一份是价格比较高的按照对方要求的硬性标准的报价，另一份是价格低的，在己方人员设备承受范围的修改建议报价，如果实在不行就找个别的公司联合报价，无论谁中标都一起干。

4、细节报价上，在总价不变的情况下，吧结款日期早的工程价格顶高一些，后期的工程价格低廉一些，这样资金小回流，施工放投入的资金少一些。

等等等等太多了就不多说了

四、论新形势下国有建筑施工企业如何开发海外市场

随着中国走出去战略的提出,中国工程承包企业取得喜人成绩的同时,还面临着国际竞争及绿色壁垒的威胁,必须优化国有建筑施工企业的产业结构,拓宽海内外市场,促进国有建筑施工企业的发展.本文以分析国有建筑施工企业国际化经营的现状为先导,以总结国有建筑施工企业拓展海外市场面临的挑战为基础,着重提出了对于国有建筑施工企业开发海外市场的建议和对策.

五、战略规划案例

华彩咨询经典案例——天保建投管理咨询项目案例

【项目背景】

公司背景：天津天保建投发展有限公司（以下简称“天保建投”）是由保税区管委会直属企业，前身是保税区建设服务总公司，自1993年成立以来，不仅负责保税区基础设施建设，还为用户提供公用设施（水、电、气、暖、通讯等）的全方位服务。经过10余年的艰苦创业，天保建投已累计完成各类建设项目总投资约20亿元人民币。

业务类别：天保建投主要从事房地产开发、天津港保税区和空港物流加工区内的基础设施建设、国内及国际各类建设项目的工程咨询与项目管理等。承担从项目前期策划、项目建议书及可行性研究报告的编制、代理组织招投标直至施工合同的签订、施工过程控制与管理以及工程监理等建设项目的全过程建设和管理。天保建投不仅为国内外投资者提供科学的决策研究成果及专家化的项目管理服务，同时还承接区内外总承包工程，并已于2003年开始涉足房地产业，开发、建设、经营空港加工区标准厂房和通信管道。

咨询诉求：为了进一步加快区域发展，为区域招商引资及驻区企业打造优良的投资及生活环境，根据管委会主任办公会会议纪要和控股公司专题会会议纪要精神，需组建新的国有独资的 “天津天保建投投资有限公司（暂拟名，以下简称天保建投）”，承接区域公建设施的投资、建设、物业资产经营及政府委托的项目代建任务，使之成为区域建设的主力军之一，探索建立“政府主导、企业化运作”的区域功能性开发建设新模式。

为此，天保建投需在制订公司发展战略及设计组织管理体系基础上，构建价值导向的流程体系、薪酬绩效管理体系等一系列管理体系，搭建科学、规范、高效的业务运作和管理平台。

天保建投本次管理咨询项目需要解决的核心问题：

1、 未来的天保建投应该是一个什么样的公司？应建立什么样的盈利模式？

2、 天保建投怎样在服务区域的过程中做大做强，如何提高公司的可持续发展能力和竞争优势？

3、 天保建投现有的组织架构是否适合未来发展战略的需要，如何对现有组织架构及组织管理进行重组?

4、 如何建立和完善有效的管理及业务流程体系，并确保这些流程在组织结构上的顺利执行？

5、 如何建立绩效导向薪酬激励机制和战略导向绩效体系，引导员工的努力方向，进而保证公司战略目标及远景的实现？

【项目内容】

针对天保建投独特的公司背景与发展历程决定的咨询诉求，华彩咨询协助天保建投构筑了基于充分利用区位优势并驾驭政府的多种优质资源的流程重组咨询服务，重点完成了如下七个部分工作及任务：

1、 调研诊断

首先，华彩管理咨询项目组首先经历了为其2周，50人次的访谈，对天保建投的内部情况进行了一次摸底。在随后的诊断过程中，华彩管理咨询项目组分别从经营绩效、战略及业务、组织体系、管理支撑、资源能力等五大方面对天保建投的管理现状作了较为全面和细致的诊断与评点。

提交的阶段性成果：《天保建投流程再造咨询项目内部诊断报告》

2、 公司发展战略规划

华彩咨询运用自身独特的四层级战略模型以及先进的构建型战略规划理念，为天保建投找到其独特的发展定位与发展道路。

通过决策层研讨与脑力激荡后构建公司战略蓝图，再分析现状与蓝图的战略差距，运用构建型战略思维为天保建投找到跨越式发展道路，具体有：在了解公司目标期望与战略取向、达成意愿共识，确定发展战略原则和基础战略梳理的基础上，对公司的使命与愿景、发展战略、业务竞争策略、战略执行措施和战略发展平台进行评估、梳理和优化；通过外部研究即在对公司所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审视的基础上，识别、发现公司发展机遇与挑战，为战略梳理奠定基础；以及卓越标杆分析——通过对成功企业发展模式分析，找出其背后的规律及本质并与公司内部状况进行配备，为发展战略梳理提供借鉴。

提交阶段性成果：《天保建投公司发展战略梳理报告》

3、 组织及职位管理体系设计

根据未来的战略、业务计划和组织重组方案，系统设计、科学规划部门职能、职责并形成各部门职责定位；

在总体架构基础上，分析设计各部门的职位结构，包括职位名称、职位编制、层级关系等，并在价值链和业务流程分析的基础上确定各职位的目的、职责、任务和任职资格，最后以职位说明书的形式将上述内容进行固化。

阶段性提交成果：《天保建投公司组织与职位管理重组报告》、《天保建投公司组织管理手册及岗位说明书汇编》

4、 价值创造导向流程设计

通过资料研究、内外部调研、案例与标杆研究、内外部访谈、专题研讨确定目标流程体系的总体设计思路，对现行相关流程作详尽分析并识别关键流程；建立目标总图，设计关键业务流程及核心管控流程；以关键流程设计为基础，明晰子流程设计梳理思路，进行子流程优化设计；核心流程相关配套制度设计，进一步夯实流程优化基础；辅导新旧体系转换，流程优化模拟运行与确认。

阶段性提交成果：《天保建投公司关键流程设计报告》、《天保建投公司子流程设计报告汇编》、《天保建投公司制度体系汇编》、《天保建投公司流程制度推行指导建议》

5、 绩效导向薪酬激励机制设计

根据职位特性，划分为若干职位族，构建不同的职业跑道，并对不同职位族采取差异化的薪酬策略；运用恰当的评估工具，对各类职位进行评估并形成公司的职位等级序列；参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据，确定公司的薪酬等级结构；根据职位等级和职位族，设计差异化的薪酬组合并编制规范的薪酬管理制度。

阶段性提交成果：《天保建投公司职位族与职级序列》、《天保建投公司职级薪酬序列表》、《天保建投公司薪酬管理制度》

6、 战略导向绩效体系建立

确定绩效管理的理念和原则；明确绩效管理初步构架和关键成功要素；运用平衡计分卡设计公司、部门绩效指标体系，运用目标分解方法设计各职位的指标体系；设计绩效考核制度；绩效管理培训。

阶段性提交成果：《天保建投公司绩效管理制度》、《天保建投公司组织与个人绩效指标库》、《天保建投公司绩效合同及绩效考核表》、《天保建投公司绩效管理指导手册》

7、 实施辅导与项目结案

根据公司经营管理需要和实际状况，就导入实施提供操作性建议进行整合培训，培训对象由公司确定；回顾整理相关方案成果，与公司相关人员一起审阅全部已经编写的文案资料。

阶段性提交成果：《天保建投公司管理咨询方案整合培训稿》；.上述所有工作文件、报告、方案的汇总（文件包）

【项目效果评价语录】

“原本华彩管理咨询公司没来之前我一直问自己，天保建投作为国有企业，其发展道路与商业模式是走安排好的老路，等待慢慢衰退与被淘汰？还是走自身资源限制下有限空间的自谋发展之路？华彩管理咨询公司的构建型战略理念为我们打开了另一扇窗、突破了意识上的束缚，使我们找到了自身崭新的发展定位与商业模式……”

----天保建投董事长孙亚宁

“在一个新的发展规划下，需要一个完整的管理体系来支撑。华彩管理咨询公司提供的基于项目生命周期管理的、以流程为导向的组织结构设计、绩效管理设计、流程设计与配套表单等非常到位，使我们不但有了一个宏伟的蓝图，还找到了到达宏伟蓝图的康庄大道……”

----天保建投总经理孙亚宁

“华彩管理咨询公司诊断确实非常到位，我们天保建设现有组织体系的确存在缺乏决策参谋机构、职责混淆、现有部门职能发挥不足等诸多问题，难以支撑我们公司未来发展……”

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