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某建设工程施工进度计划如下图所示（时间单位：天），则该计划的计算工期是（ ）天。
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一、某建设工程施工进度计划如下图所示（时间单位：天），则该计划的计算工期是（ ）天。
其关键线路为：1-2-3-5-6-8-9-10，工期为：23d
二、关于大型石化项目工程PC承包的具体案例,及具体情况。
具体的例子我比较清楚地是，抚顺石化千万吨炼油百万吨乙烯工程。该工程在2012年由工程建设阶段全面转入试车阶段，其中由惠生工程总承包的抚顺石化80万吨/年乙烯装置顺利完成高标准中间交接，惠生工程以PC（采购施工）的模式总承包了该项目化工部分的龙头装置——乙烯装置的新建任务，其中包括80万吨/年乙烯裂解装置和40万吨/年裂解汽油加氢装置。2009年项目正式开工建设后，惠生工程即抽调拥有大型乙烯项目管理经验的各专业项目管理骨干和专业技术骨干组建了项目团队，为项目顺利实施提供了组织保证。项目实施期间，惠生项目部首先在设计管理方面派出大型乙烯装置设计经验的设计管理团队，与业主和设计单位寰球工程公司密切合作，以现场施工控制点与设备材料到场为主线，按照项目关键路径协调设计进度，满足设备材料采购和施工要求，同时积极参与设计单位设计质量和可施工性审查，以设计图纸和设备材料订货技术质量保证采购和施工质量，寰球工程公司高效的设计进度和高质量的详细设计为项目顺利进展提供了有利保证；在采购方面，提前进行方案策划并实地考察，优选国内外供应商，实行重要设备重要性等级管理制度，制定ITP（检验、试验）计划，过程实施监造，严格执行材料可追溯性管理来保证设备材料质量，同时根据施工进度要求，科学组织设备材料到场；在施工质量管理方面，现场推行不符合管理（NCR），按专业实行质量样板工程，合金材料执行100%PMI复检制度，焊工入场考试，落实专业培训和方案交底，推行标准化管理，树立样板工程。在安全管理方面，落实人员实名制和三级培训制度，开展应急演练和属地管理，管廊底层实行硬隔离，按照50：1配置安全管理人员，现场巡检与旁站相结合，实现1600万安全人工时。项目执行过程中推行合作共赢的理念，发挥总包单位的责任主体作用，消除与供应商、施工承包商之间的甲乙方观念，彼此合作创建和谐工程，各项目参战方，包括监理、施工承包商在业主正确领导下积极投入，为项目中交提供了保证。中交后，惠生工程还将继续配合业主做好投料开车准备，保障合格产品一次成功产出。
三、项目管理，项目时间管理，案例分析
1、嗯，作为项目经理，小李的确应为该项目产生的问题负一定的责任。（我说一定责任，这是表面上来看） 小李的主要问题在于没有充分的组织好这次项目活动成员的工作积极性。
2、项目的失败的根本原因一般分为——
有异议和收到损害。 （该项目的失败两者全占了..）
小李被撤换以及其失败的主要原因，是没有更好的管理团队组织，以至于项目团队成员纪律涣散，目标不一致。
而一个项目的团队成员，都是从不同的部门临时调来的负责该项目的不同环节。难眠会发生一些类似于上述所说的情况，各部门成员因为利益关系而各司其职，达不到共识，很容易导致项目进度迟缓，信息不流通，项目经历处于孤立，致使项目达不到预期成效。遇到此类问题，我们可以根据管理学的团队管理来解决团队成员的不同立场。
管理团队组织，首先我们必须要让团队从项目立场上达成一致共识，可以采用“联络员”来实现这一环节，此“联络员”必须要求组织意外的个人，不能找团队内的人员避免引起理解歧义冲突。
3、项目进度：
（1）.需求分析——
项目初始，首先必须与该项目客户建立良好的沟通，我们必须充分理解项目客户的意思，例如：他们到底想要什么，他们要求该项目实现的目的是什么以何种方式达成何种目的？等等一系列问题。
在我们理解了这些问题之后，进一步分析的是该项目涉众的考虑，涉众就是该项目在实施的过程中所干预到人和事，包括项目经理、团队成员以及客户，排除客户，我们该考虑的因素至少会有：客户所要求的内容是否干预到该项目实施中哪一环节的成员？会有什么风险？哪些因素是不必要的哪些因素是可忽略的?（这个可以在项目需求分析时 拟定一个帕雷托图来分析。
《帕雷托》百度教程）
当第一步的涉众分析结束之后、如有需要，为了让团队成员更达成对项目成功和目标的一致性我们有必要通过“联络员”来进行一场“项目会议”进行一场自由讨论会，鼓励在场所有项目成员参与，允许与会者站在自己和其他人的意见之上发掘新的构思与想法，摆脱项目内部问题束缚使成员进入状态。（当然，这会有一些麻烦..所以为了维持现场的质量与秩序，我们在会议开始成员全部到场之后颁布自由讨论的规则——带点'非诚勿扰'的意思）之后开始在项目经理的带动下组织团队成员进行意见精简，并在充分考虑成员感受的情况下分析哪些意见是重要的，哪些意见是必须的，哪些意见是不必要的。
当团队成员在项目中达成了共识之后开始编写文档，项目进度计划与时间规划等等一系列可实行计划。
管理团队：项目团队激励管理规定、成员奖罚实施办法（为加强团队成员纪律性，主动性，提高员工的工作效率）、
PS：鉴于该项目失败的立场来分析你的3个问题.. 个人观点，仅供参考.. ：）
参考书籍：
建议看看马旭晨 主编的《项目管理 工具箱》 机械工业出版社。作为一个项目经历案头必备的一本实用书籍。
[美]Dean Leffingwell & Don Widrig主编 《软件需求分析 用例方法》 （团队管理技能 部分）
合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
1、进度失控分析：
任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；
项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；
进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；
项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；
项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；
干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；
进度控制循环未建立，其包括：
（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；
（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；
（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；
项目监控及应急机制未真正建立；
2、下步行动计划：
分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）
详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；
明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；
重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；
执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；
制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；
重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；
如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；
申请项目变更；
重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；
项目赶工……
3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；
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