项目管理案例分析

【案例正文】 李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。 一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。 公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。 此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。 3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。 李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请大家讨论为什么会被撤换下来，他应该对这些问题负责吗? 问题：李明在项目A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么? 李明处理问题的方式正确吗?解析：

从第一段看，李明的项目开展时就不顺利，从初期的项目助理到项目实施时升为正式经理，此时最应该与各干系人加强沟通，取得支持，和理解。发现团队成员更热衷于其它项目，更应该加强对团队的激励。

当以上的方式实施后，效果还不理想的话，就应该及时和上面沟通，并实时汇报项目进度，告知项目的进度问题，取得上面的支持，而不是等机会借机向上面说明。

第三段，在项目进行过程中，不必要将项目的范围随意扩大，一是精力分散；二是对团队之前处理问题达成的共识造成冲击。

项目被拖延9个月，是少见的，客户的反应激烈是肯定的，从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不足。

客户要求介入项目中，应该予以欢迎的态度，并对项目的状态和之前的努力再一次进行说明，目的要争取客户对项目目前状态的理解，和后续计划的支持。如果和客户的观点有矛盾，我想应该协调为主，尽可能把客户的想法融入到计划中去，为的还是取得客户方的理解和支持。

李明应该负80%的责任，公司高层也应该负20%的责任。

满意请采纳。

对于项目管理具体分析如下：

根据管理条款的完善程度具体分析，具体分析各条例的作用，是否需要完善等；

根据执行者的能力分析，项目管理必须在被管理者所能接受的范围内，方可施行；

根据管理结果分析，达到目标的指定为合格管理方式，反之不合格。

3传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

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