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我想下载一份关于ERP的实际应用案例
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我想下载一份关于ERP的实际应用案例
深圳特步电机成立于2000年之后，在众多的机械中尚属十分年轻之列。而实际上，这家企业目前也正是处在一个积极发展、生机勃勃的阶段,而且随着生产规模的增大，面临生产管理落后问题及企业面临的长远发展，原管理模式已不能适应他们的需要，所以管理信息化的改革势在必行。
2006年7月，经过对多家ERP厂商的对比，并在蓝软公司提供可先行试用,有一定了解后再上线的可靠基础上,避免了盲目听从销售人员口头描述所带来的信息化失败的教训，并且在众多厂商中相对实惠的成本，特步电机在最终通过20天员工实际操作了解的基础上,选择了蓝软作为他们的合作伙伴。
到2006年10月新系统顺利走上正轨。经过几个月的上线运作,特步电机实现了从财务、生产、库存等各部门的规模管理、实现了企业内的数据共享，并使异地经营管理也更加便捷了，更好的帮助了特步机电高层全面了解公司的实时运行状况，及时掌握公司发展状态及潜在的问题，并在第一时间时协调及解决，全面降低了企业的管理成本,实现了企业信息化精确管理目标，并在企业内部发生了新的变化及产生显著效益：
1、优化销售环节，降低销售成本，提升客户服务水平，加速货款回收效率。
2、实现资金流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端。
3、业务数据实时处理，决策命令准确下达。减少经营成本，降低经营风险，快速应对市场变化。
4、库存下降30％～50％。它使一般企业的库存投资减少1.3倍，库存周转率提高40%。
5、延期交货减少46％，企业的准时交货率平均提高38%，误期率平均降低35%，使企业效率及信誉大大提高。
6、采购提前期缩短55％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
7、停工待料减少45％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，使生产线上的停工待料现象大大减少。
8、制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，使生产成本得到降低。
9、产品物料结构管理规范，确保业务部门严格执行，提高产品质量；
10、管理水平的提高，协助员工快速完成任务，提高了工作效率，同时使生产能力提高30％。
11、成本核算自动化，实时报表统计及月底结帐瞬间完成，确保、准确、快速的提供各种成本数据，提高财务人员效率；同时实时监控财务信息，随时掌握资金动态。
随着企业管理软件的不断发展，市场竞争的不断加强，ERP将帮助企业更好的提升竞争力,降低企业运营成本，不断为企业发展带来新的原动力，使企业在激烈市场竞争中不断壮大发展，在同行业竞争中取得更大的竞争优势。
ERP项目实施方案
智软冶金行业I-ERP实施方案
i-ERP（Internet/Intranet Enterprise Resource Planning）——企业资源计划是当今世界上最先进、有效的企业管理技术，作为新一代的ERP系统。它将企业的物流、资金流和信息流及人力资源、办公自动化、电子商务、决策支持等系统统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法（生产技术）、信息、时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作。
实施i-ERP能够使企业开源与节流并进，加强了客户关系管理，提高客户满意度，使企业内部管理更加高效、规范、扩大市场占有率、降低企业成本、提供辅助决策、网上销售、网上办公等诸多功能。
《智软i-ERP系统》是一套基于INTERNET/INTRANET管理的面向制造型企业的软件包，涵盖了企业的几乎所有经营业务。它以智软办公自动化系统（AI OFFICE）为中心粘合剂，实现领导对EPR系统的各个模块进行综合查询及辅助决策，模块间是高度集成的，流程是通畅的，数据可以充分共享，这与单一模块的软件开发有着本质的区别。
《智软i-ERP系统》分成四条主线：供销存、生产、财务及OA、电子商务。各条主线内部业务的联系相对紧密，而各条主线之间的联系主要通过公共数据库完成信息传递。智软i-ERP今后还将会把SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）等系统结合起来，以满足企业不断发展的需要。
系统特点：
1、高度集成化和模块化相结合
《智软i-ERP》的各子系统是高度集成的，各子系统可以从其它相关的子系统中直接获取所需的数据，同时也将本系统内产生的数据自动传递给其它相关子系统，减少了数据的重复录入和数据在传递过程中可能发生的差错。
《智软i-ERP》在设计过程中同时采用了模块化的设计方法，使得各子系统既可以独立使用，也可以结合在一起使用。用户可以根据自己的业务需要选择安装相应的子系统，待以后业务扩展后再安装其它的相应子系统。这种设计可以帮助企业逐步实现一个完整的、涉及到企业全局的现代化管理信息系统。
2、多单位集团化管理模式
《智软i-ERP》直接支持总公司与分公司、总厂与分厂等形式的多单位集团化管理模式。总公司/总厂的所有指导性、指令性计划可以直接下达给相关的分公司、分厂，而分公司、分厂的具体计划执行情况和业务状况也可以通过汇总直接传递给总公司。从而实现了集团内部信息交换的快速与准确。在数据库设计时，用单位代码作为关键字，以区分各单位的数据记录。
3、使用方便灵活，适用性强
《智软i-ERP》系统中所有需要输入代码的地方都有在线的提示功能，使得用户在操作过程中不用记忆众多的代码，为此在开发过程中我们为相应的代码字段都编写了提示程序。系统中的所有应用程序都有在线帮助信息，指导用户如何使用程序。
系统中有许多管理方法和管理项目可以通过用户的事先设定选择使用。为此系统提供了许多由用户来定义的参数和代码，用户可以根据自己的业务需要选用不同的参数设定。这种设计可以使系统适应不同管理业务的需要。
4、多角度的数据统计分析及辅助决策
《智软i-ERP》的各子系统都提供了大量、丰富、灵活的查询统计及分析报表。从单一条件查询到多条件模糊查询，从单一业务数据查询到跨业务连锁查询分析，从当前业务数据查询到历史业务查询，从独立业务记录查询到业务数据汇总分析，系统全方位多角度的为用户提供所需要的信息。
5、OA及电子商务
《智软i-ERP》使企业领导能够通过OA系统实现对整个企业ERP系统各模块情况的了解、提高企业的办公效率、节省企业费用，实现网上办公。适应将来社会的发展，积极开拓网上销售市场，为企业寻找新的销售增长点。
6、实现生产、供应、销售、财务的一体化管理
实现企业内外业务处理的全面管理，用数据仓库技术实现企业经营管理的辅助决策分析和预测。
7、企业Intranet/Internet系统和办公自动化系统
实施企业Intranet/internet系统和办公自动化系统并将它们有机结合，提高企业工作效率，实现企业管理透明度，加强全员的参与意识和主人意识，企业文化的体现。
8、充分考虑企业未来的发展
《智软i-ERP》考虑到企业未来的发展及整个市场环境的变化，为系统未来的扩充留有充分的设计和数据接口。例如：与计算机辅助设计/制造（CAD/CAM）、计算机辅助工艺（CAPP）、自动货仓（AS/RS）、电子数据交换（EDI）等等都留有数据交换接口。
系统主要功能：
主要功能模块有：采购管理、库存管理、销售管理、分销管理、运输管理、帐务管理、报表管理、、预算会计、固定资产管理、工资管理、成本会计、生产管理、生产计划、物料需求计划、能力需求计划、人力资源管理、设备管理、质量管理、经营预测、办公自动化、电子商务、辅助决策等等多方面。
企业ERP项目实施方案制定与沟通技巧详解
软件应用尤其是ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度，以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。因此，可以这样认为，每实施一个ERP项目，就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官，他们（她们）要按照既定方针精心部署：如何控制各项工作合理有序地进行，如何协调各方面的工作关系，如何合理地配置人力和各种资源，并制定详细可行的工作进度，在保证实施质量的前提下，尽可能缩短项目实施周期，减少实施成本，以达到ERP厂商和用户双赢的目的。
ERP项目的实施包括：方案的制定、项目的组织和协调、进度管理等方面的内容。
方案的制定
首先，项目小组要对系统做详细的调研，确定实施目标，界定实施范围和实施顺序，写出系统调研报告，双方签字认可后，作为实施的依据。根据项目情况，项目进度和工作计划可按天或周制定。
系统的详细调研至关重要，它直接关系到后续实施的成功与否。一个好的、全面的详细调研已完成了实施工作量的一半。因此在做详细调研时，不能放过任何一个细小的的环节，要敢于直面客户。更不能怕客户提需求，因为客户需求是客观存在的，既不能回避，也不会因为详细调研没有涉及到而消失。当客户化工作完成后，再来实现客户某些需求时，修改软件的工作量可能会比新增软件功能的工作量还要大，有时不仅是增加实施成本的问题，甚至会导致整个实施项目失败。系统调研不详细所造成的另一个后果是项目实施周期长，甚至会导致项目很长时间不能结束，同时还可能引起软件厂商与客户之间的矛盾。客户认为ERP软件这也不能做，那也不能做，而软件公司则埋怨客户的需求没完没了。
对客户的需求，关键是要区分哪些是操作性的、哪些是流程性的。对流程性的要求，要进行认真的梳理，以区分哪些是受企业、行业乃至国家整个经济大环境影响，现阶段必须修改的，哪些是需要客户重组自己业务或修改自己流程的，哪些是不能迁就客户的，但前提必须是抱着对客户负责的态度。例如，我们在机械行业的一个企业实施ERP时，在仓库管理子系统中，没有实行货位、货架及批次管理，在这种情况下，我们完全可以按照现有的管理模式进行实施，并且ERP系统也支持非批管理的模式。但我们并没有迁就现有的管理模式，而是考虑到企业今后的发展，我们先按通用批次和通用货位进行实施，待企业具备条件后，再指导企业如何对货位、批次进行管理。这看起来，首次实施增加了工作量，但从整体效益来看，减少了后续程序的维护工作量，降低了实施成本，并且树立了软件公司为企业负责的良好形象。
与用户的协调
首先，实施小组要安排好自己内部的工作。尤其是同时实施几个项目的情况下，要了解和熟悉本项目实施小组每个成员的特点，包括业务特点和性格特点，对谁比较熟悉哪个子系统业务、谁的业务能力比较强、谁较善于与客户沟通、谁比较细心等情况做到心中有数，充分发挥小组每个成员的积极性，因人制宜，合理安排工作，以保证几个项目同时顺利进行。
其次，积极主动地与用户协调，要充分调动用户项目负责人的积极性，使他们充分认识到工作的重要性、责任的重大性；尤其要使其认识到，ERP项目实施过程中的艰巨性和复杂性，以及通过该项目的实施可以提高自身业务素质。例如，有一次在与用户项目负责人的交谈中得知，该项目负责人由于种种原因很快就会离职，另有高就，但对该项目而言，中途换人无疑是一大忌。而且关于项目新负责人的性格、脾气、秉性、对业务的熟悉程度、与各方面及各部门的沟通能力等等，这一切我们都要重新了解并与之磨合。于是我们做起了耐心、细致的思想工作，从工作需要到对自身价值的提升、从企业现状到ERP的发展。最后该项目负责人表示，待该ERP项目实施结束后再决定离职，从而保证了ERP项目的一气呵成，顺利实施完毕。
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